go-4-digital -> das neue Digitalisierungsmodell ist da!

Liebe Leser,

schon seit vielen Jahren bin ich neben Enterprise Architecture auch stark mit Digitaler Strategie und Transformation unterwegs. Hier habe ich über die letzten Jahre im Rahmen von Projekten ein Digitalisierungsmodell entwickelt und entwickle es auch immer wieder weiter. Ich sage immer gerne, dass meine Dokumente "lebende Dokumente" sind. Das bringt zwar manchmal Kunden und Partner leicht in die Verzweiflung...:-) Aber es wäre ja auch schlimm, wenn das statisch feststeht - gerade in der heutigen Zeit.

In den letzten Wochen habe ich einige Änderungen am Modell vorgenommen und eine Vielzahl von neue "digitalen Fähigkeiten" hinzugefügt. Vor allem sind auch Sichten auf unterschiedlichen Branchen hinzugekommen, die es bisher nicht gab. Digitalisierung bedeutet im Detail nun einmal in der Immobilienbranchen etwas anderes, als im Handel oder im Automotive- oder im Versicherungsumfeld. Daraus haben sich branchenspezifische Treiber, Ziele und vor allem auch digitale Fähigkeiten entwickelt, die sich nun auch im Digitalisierungsmodell wieder finden.

Finden Sie also heraus, welche Treiber, Ziele und digitale Fähigkeiten in den unterschiedlichen Branchen im Rahmen der Digitalisierung wichtig sind und vor allem, wo zwischen diesen Branchen auch Synergien liegen. Selbst Synergien in Richtung Next Generation Enterprise Architecture können Sie damit aufzeigen - das war selbst für mich anfangs überraschend! Aber es stimmt eben doch, man muss "out-of-box" denken und aus der Komfortzone herauskommen, das gilt auch für die Enterprise Architects...:-)

Die aktuelle Version vom Digitalisierungsmodell besteht weiterhin aus 4 Elementen, wie bisher auch, diese sind:

1. Digitale Treiber & Ziele:
Welche Treiber "treiben" mich in die Digitalisierung und welche Ziele verfolge ich als Organisation damit?

2. Dimensionen & Einflussgebiete:
Welchen Einfluss hat das auf meine Organisation und was bedeutet das im Detail?

3. Handlungsfelder:
Welche Handlungsfelder ergeben sich daraus, die ich als Organisation angehen und umsetzen muss?

4. digitale Fähigkeiten & Organisation:
Welche neue digitale Fähigkeiten muss ich als Organisation in den Handlungsfeldern aufbauen und umsetzen, um eine digitale Organisation zu etablieren?

Die neuesten Entwicklungen sind demnach in den Elementen 1 und 4 hinzugekommen. Es gibt allerdings noch eine weitere Neuerung!

Das Digitalisierungsmodell heißt ab sofort "go-4-digital - die digitale Neuerfindung der Organisation"!

In den kommenden Blogs werde ich ein Paar Punkte zu den einzelnen Branchen kurz darstellen. Meinungen und Kommentare sind immer herzlich willkommen! Zusätzlich werden wir kurze Fragerunden via Websession einstellen, um gezielt einzelne Punkte zu diskutieren.

Let's go-4-digital!

Herzliche Grüße
Danny

Next Generation Enterprise Architecture in der digitalen Organisation

Liebe Leser

In den letzten Wochen diskutiere ich immer wieder Enterprise Architecture in Verbindung mit der digitalen Strategie und Transformation. Dabei tauchen eigentlich immer bestimmte Fragen auf, die die EA Teams haben, beispielsweise:

• Was ist der Mehrwert von Enterprise Architecture & EA Teams für die digitale Organisation
• Wie kann man unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Organisation und Architekturentwicklung mit Enterprise Architecture und dem EA Team unterstützen? Hier fallen dann auch oft Stichwörter, wie agile Entwicklung, Architektur Schnellboote, usw.
• Wie sehen dann eigentlich Zusammenarbeitsmodelle zwischen Fachbereichen, IT und EA Team aus? Arbeitet man wirklich miteinander, oder vielleicht doch gegeneinander? Funktioniert ein zentrales, oder dezentrales Zusammenarbeitsmodell, oder eine Mischform daraus? Wie geht man mit einem CDO, etc um und bringt sich als EA Team ein?
• Wie geht man mit „Ritsch-Ratsch“ Anwendungen (aaS Anwendungen) und Schatten IT in den Fachbereichen um, wo mal „schnell“ etwas installiert oder als Service nutzt?
• Wie stellt man die Einhaltung gewisser Minimum Standards sicher, wenn man nicht alles mitbekommt?
• Welche Informationen sind eigentlich wo vorhanden, wie aktuell sind diese und gibt es „Wissensfürsten“ in der Organisation? Wie kann man das aufbrechen und Informationen zur Verfügung stellen?
• Alle reden von digitalen Geschäftsmodellen, neuen Produkt & Service Strategien, oder MVPs. Wie frühzeitig werden Enterprise Architects in solche Diskussionen mit einbezogen, was bedeutet das für die Architekturentwicklung – Stichwort: MVA – und wie bringen wir uns hier am besten ins Spiel?

Diese Stichpunkte kann man noch um einige weitere Punkte erweitern, aber sie stellen zumindest den Kern dar. Im Laufe der Zeit habe ich auf dieser Basis 6 wichtige Punkte herausgearbeitet, die „Next Generation Enterprise Architecture“ in einer digitalen Organisation ausmachen können.

Die Rolle von Enterprise Architecture verändert sich dabei dramatisch in einer digitalen Organisation. Der Fokus von Next Gen Enterprise Architecture liegt mehr auf diesen Themen:

Minimum Viable Product und digitale Geschäftsmodelle:

Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und digitaler Produkte / Services (MVPs) durch Fach- und IT Bereiche gemeinsam und der Einbindung der Enterprise Architects stehen hier im Fokus. Diese führen dann die MVPs entlang der horizontalen / vertikalen Customer Journey aus Sicht des Kunden über alle Kanäle hinweg und entwickeln entsprechend die Architektur. Dabei ist allerdings die Etablierung eines Minimum Viable Architecture Ansatzes mit Service Partnern wichtig, um den MVP Ansatz auch seitens dem EA Team zu unterstützen.

Multi Speed / Multi Modale Architektur & Governance:

Alle reden gerne von 2Speed IT oder Fast Track IT. Im Grunde sind das weitere Buzzwords und meinen eigentlich etwas Anderes. Es geht um die Etablierung eines Zusammenarbeitsmodells, welches mehrere Geschwindigkeiten über alle Fach- und IT Bereiche hinweg (in der gesamten Organisation) ermöglicht. Das soll dann die „agile & schnelle Welt“ und die „stabile und robuste IST Welt“ berücksichtigen. Man benötigt jedoch auch eine Art „Übersetzungsgetriebe“, um die Services von der agilen und schnellen Welt in die stabile und robuste Welt überführen zu können, wenn sie sich behauptet haben. Und schon haben wir mindestens 3 Geschwindigkeiten und dass über die gesamte Organisation hinweg inkl. der Architekturentwicklung, des Architekturmanagements und flexible Portfolio Planung & Steuerung.

Organisationsweite Standards & gemeinsame „Sprache“:

Dies umfasst die Definition und Etablierung von organisationsweiten Standards, Technologie & Innovationsradar und einer EA Community als Basis für ein neues Zusammenarbeitsmodell zwischen Fach- und IT Bereiche.

Standards bedeuten hier u.a., Klarheit darüber zu haben, was bestimmte Begriffe bedeuten und wie diese definiert sind. Glauben Sie mir, wenn alle über Agilität reden, aber jeder SEINE Definition hierzu hat, aber es keine allgemeingültige Definition gibt, können Sie gerne die Hälfte der Zeit in ihren Projekten und Meetings damit verbringen, zu diskutieren, was jeder darunter versteht. Wollen Sie das wirklich?

Weitere Standards beziehen sich dann auf Prozesse, Schnittstellen und Interaktionen – sprich das Zusammenarbeitsmodell & die Digital EA Community. Zu guter Letzt kommen dann auch die Architektur bzw. Technologiekomponenten als Standard ins Spiel und man kann über Technologie & Innovationsradare nachdenken. 

Enterprise Data & Information Management:

Daten sind das neue Öl im Getriebe der Digitalisierung! Informationen und Daten müssen überall und jederzeit für jeden entsprechenden Bedarf zur Verfügung stehen und für den Kunden zum Vorteil eingesetzt werden. Um dies gewährleisten zu können, ist die Definition und Etablierung eines Enterprise Data & Information Management inkl. Datenarchitektur, Big Data Modelle in Verbindung mit Security Architecture notwendig.

Virtualisierung und Visualisierung der Unternehmensarchitektur in Echtzeit:

Viele EA Teams hatten oder haben noch ein Problem mit veralteten und/oder verteilten Informationen über die Architektur, Organisation, Produkte, etc. Oft existieren Wissensfürsten, die gezielt Informationen zusammenhalten und von Echtzeitdaten kann oft noch keine Rede sein – obwohl man es dringend braucht. Digitalisierung funktioniert vor allem mittels Daten in Echtzeit. Deshalb ist die Schaffung der Transparenz über die Architektur mittels Visualisierung und Virtualisierung unter der Nutzung von Echtzeit ein Muss.

Digital Culture und Continuous Change Model:

Man kann so viel digitale Technik aufbauen, wie man möchte. Man kann neue Methoden und agile Prozesse einführen und eine ganze Reihe von Buzzwords in der Organisation verwenden und versuchen zu etablieren. All das geht allerdings nur, wenn man die Mitarbeiter „abholt“ und einen kulturellen Wandel mit Ihnen gemeinsam geht. Dies umfasst u.a. auch die Definition und Vermittlung neuer digitaler Fertigkeiten & Kompetenzen im Rahmen der digitalen Strategie & Transformation und Etablierung & Steuerung eines „Continuous Change Model“ für die Organisation. Gerade Letzteres ist extrem wichtig für alle Beteiligten, da in der digitalen Organisation & digitalen Welt viel öfter und schnellere Changes kommen werden, als dass heute alle noch kennen. Die Organisation muss in der Lage sein, mit Veränderungen schnell und kontrolliert umgehen zu können. 

Was meinen die Leser zu diesen Punkten?

Schöne Grüße

Danny

Enabling a digital organization by BlueDolphin and POE Model

When talking about digitization, typical Buzzwords are constantly used, such as agility, agile teams, fast track IT, 2 Speed IT, industry 4.0, digital business models, new product & service strategies, hybrid customer, digital platforms, big data, new digital capabilities and many others. Having these slogans in your back, you also should develop and implement a digital strategy and you should be innovative when doing so. Simultaneously, you are in the middle of the daily business, trying to keep the company and the IT up and running, being more efficient. On top of it, you actually are concerned with achieving transparency of the architectural landscape by running through a long-term survey and As Is documentation possibly getting real-time data.

However, this also is a major challenge for most of the architectural teams. This is where BlueDolphin from Valueblue comes into play! BlueDolphin connects all systems in the architectural landscape and brings the available information together in real time in a central repository. Because of the structural connections with the sources, BlueDolphin is always up to date with the architecture. The central repository includes functional, financial, and technical information from automated data about applications, relationships, dependencies, application functions, business processes, and infrastructure / target architecture. This enables you to quickly and easily get the actual As Is architecture information having real-time information. So, you can make proper decisions in your organization.

In the context of digitalization and when using BlueDolphin, you then are able to see whether your As Is architecture already contains components that are relevant for digitization or not and you can plan and control a new target architecture for the digital organization accordingly. Beforehand, it is also advisable to start thinking about a question: "What is really driving us into digitization and what are the goals we are pursuing?" Too often, this question is seldom considered when being in the daily business and you are frantically catching up with digitization themes and finally let architectural speed boats into the water.

Nevertheless, the question is quite justified. Why would I want to be more agile and efficient in my organization, who really wants me to do this, how do I define this and what is the goal I pursue? Why do I need access to (customer) data as much as possible and what do I want to do with the data? That are too often the questions, which are not properly answered in the daily business environment.

If you have answered these above-mentioned questions, the question remains where or how this affects your organization. Knowing that you have to be more agile is fine. But what does this mean for the organization & processes, or for the roles and responsibilities in the organization? Do you need new agile approaches and methods and new skills and competences for the employees, or even new governance structures having multi-modal governance across business and IT in place? These questions and much more of them are important to answer to identify the impact of the drivers and goals to your organization.

These questions, typically result in specific fields of action within the organization, which can be addressed and implemented step by step to define and develop new digital Business and IT capabilities. Among other things, agility can also be enabled by a multi-speed / multi-modal organization & governance structure including setting up related roles & responsibilities across Business and IT, and through setting up agile development and management approaches within the organization. Agility can also be achieved through harmonization, standardization, automation of the customer journeys or by setting up a product modularization approach using standardized modules which can be combined to individual customer offerings.

These were just some examples of what digitization can mean for an organization, and of course it looks a bit different in each organization. The Pragmatic Organizational Development Model (POE model) supports you as a digitization framework and guideline in order to find answers to all these questions and to fully define and establish a digital organization. Using BlueDolphin, you can then capture, analyze and further develop the necessary digital enterprise architecture also having real-time information and reports available for your stakeholders being involved.

If you have any questions, please feel free to contact us, Danny Weinberger, or Dominique Donné - danny.weinberger (at) valueblue.de or dominique.donne (at) valueblue.de

Best Regards

Danny

Digitalisierung mit BlueDolphin

Nun habe ich schon länger keinen Blog mehr veröffentlicht, aber nun ist es wieder soweit. Lesen Sie also jetzt einen kleinen Beitrag zum Thema Etablierung einer digitalen Organisation mit Unterstützung von BlueDolphin von Valueblue.

Bei der Digitalisierung kommen immer wieder Buzzwords hoch, wie Agilität, agile Teams, Fast Track IT, 2 Speed IT, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, neue Produkt & Service Strategien, hybrider Kunde, digitale Plattformen, Big Data, neue digitale Fähigkeiten und noch viele mehr. Mit diesen und anderen Schlagwörtern soll man jetzt eine digitale Strategie entwickeln und umsetzen – sprich man soll innovativ sein. Gleichzeitig steckt man als Organisation eigentlich mitten im Daily Business, versucht das Unternehmen und die IT irgendwie am Laufen zu halten, effizienter dabei zu werden und ist eigentlich gerade damit beschäftigt die Transparenz der Architekturlandschaft durch eine langwierige Ist Erhebung zu erlangen und das möglichst mit Echtzeitdaten.

Letzteres ist aktuell eine große Herausforderung für diverse Architekturteams. Genau hierfür kommt BlueDolphin von Valueblue ins Spiel! BlueDolphin verbindet alle Systeme in der Architekturlandschaft und bringt die verfügbaren Informationen in Echtzeit in einem zentralen Repository zusammen. Wegen der strukturellen Verbindungen mit den Quellen, ist BlueDolphin immer auf dem neuesten Stand der Architektur. Das zentrale Repository beinhaltet dabei funktionale, finanzielle und technische Informationen aus automatisierten Daten über Anwendungen, Beziehungen, Abhängigkeiten, Anwendungsfunktionen, Geschäftsprozesse und Infrastruktur / Zielarchitektur. Das ermöglicht Ihnen schnell und unkompliziert die aktuellen IST Architekturinformationen in Echtzeit zu erhalten, auf dessen Basis Sie dann fundierte Entscheidungen treffen können.

Im Rahmen der Digitalisierung können Sie dann beispielsweise in Echtzeit mit BlueDolphin sehen, ob Ihre Ist Architektur bereits Komponenten enthält, die für die Digitalisierung relevant sind, oder nicht und eine neue Soll Architektur für die digitale Organisation entsprechend planen und steuern.

Vorab ist es allerdings auch ratsam, sich einmal Gedanken über eine Frage zu machen: „Was treibt uns eigentlich in die Digitalisierung und welche Ziele verfolgen wir dabei?“ Allzu oft kommt diese Frage im Daily Business zu kurz und man fängt hektisch an Digitalisierungsprogramme für punktuelle Themen aufzulegen und Schnellboote ins Wasser zu lassen.

Aber die Frage ist durchaus berechtigt. Warum möchte ich denn agiler und effizienter in meiner Organisation werden, wer verlangt das eigentlich von mir, wie definiere ich das und welches Ziel verfolge ich damit? Weshalb benötige ich Zugriff auf so viel (Kunden)Daten, wie möglich und was will ich dann mit den Daten anfangen? Genau das sind doch allzu oft die Fragen.

Haben Sie diese ersten Fragen beantwortet, bleibt die Frage aus, wo bzw. wie das auf Ihre Organisation einwirkt. Zu wissen, dass man agiler werden muss ist ja gut. Aber was bedeutet dies nun für die Organisation & Prozesse, oder für die Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation? Benötigt man dafür neue agile Vorgehensweisen und Methoden und neue Fertigkeiten und Kompetenzen für die Mitarbeiter, oder neue Governance Strukturen?

Hieraus ergeben sich dann bestimmte Handlungsfelder in der Organisation, die man Schritt für Schritt angehen und neue digitale Fähigkeiten umsetzen kann. Unter anderem, kann Agilität auch durch einen Multi-Speed / Multi-Modale Organisation & Governance und durch agile Entwicklungs- und Managementansätze ermöglicht werden. Agilität kann man aber auch durch Harmonisierung, Standardisierung, Automatisierung der Architektur und Produktmodularisierung erreichen.

Das waren nur kleine Beispiele, was Digitalisierung für eine Organisation bedeuten kann und in jeder Organisation sieht das auch etwas anders aus. Das Pragmatische Organisationsentwicklungsmodell (POE-Modell) unterstützt Sie als Digitalisierungsframework dabei, genau auf solche Fragestellungen Antworten zu finden und eine digital Organisation vollumfänglich definieren und etablieren zu können. Die notwendige digitale Architektur können Sie dann in Echtzeit im BlueDolphin erfassen und weiterentwickeln.

Bei Fragen kommen Sie gerne auf uns zu und kontaktieren Sie Danny Weinberger, oder Dominique Donné – danny.weinberger(at)valueblue.de oder dominique.donne(at)valueblue.de

Herzliche Grüße

Danny Weinberger

Valueblue D.A.CH. Operations

Digitalisierung und der kulturelle Wandel – Geht das eine ohne das andere?



Wir sehen es immer öfter. Es gibt bereits viele Organisationen und Unternehmen, die sich mit Digitalisierung bereits seit längerer Zeit befassen und andere fangen eventuell jetzt damit an.



Oft betrachtet man in diesem Zusammenhang zum größten Teil technische Komponenten, wie digitale Plattformen, digitale Services, Cloud, oder Mobile Apps- um nur einige zu nennen. Sprich man ist sofort in der technischen Diskussion und entwickelt technische Lösungskonzepte und Plattformen für eine digitale Organisation. Gerade Mobile Apps sind meist sehr beliebt bei vielen Unternehmen, wo man dann hektisch "agil" Apps wie am Fließband produziert. Schließlich möchte man über die neuen Kanäle den Kunden erreichen und die Innovationen nach außen tragen. Ob dann immer eine Mobile Strategy, geschweige denn eine Digitale Strategie oder gar Kultur existiert, ist nicht immer gesagt.



Der technische Aspekt ist mit Sicherheit ein wichtiges Element bei der Digitalisierung. Schließlich macht sie das Ganze ja erst möglich. Nachdem man die digitale Technik stehen hat, merkt man allerdings sehr oft, dass die Organisation lernen muss, damit umzugehen. Das bedeutet oft auch einen kompletten Wandel der bisher „beliebten“ Arbeitsweisen, Strukturen und liebgewonnenen Gewohnheiten.



Redet man beispielsweise über Fast Track IT und agiler Entwicklung bezieht sich das nicht nur zwangsweise auf den IT Bereich alleine. Nein, auch der Fachbereich stellt mit völliger Verwunderung fest, dass auch er sich verändern muss, wenn er agil und schnell Produkte an den Endkunden anbieten möchte. Schon befindet man sich nicht mehr nur im sogenannten 2-Speed IT, sondern schon eher bei Multi-Speed Organisation. Das hat sehr schnell Auswirkungen auf die Fachprozesse, Arbeitsweisen, Rollen & Verantwortlichkeiten auch in Verbindung mit dem IT Bereich – wie arbeitet man hier in agilen Teams zusammen, etc. Kommt dann noch ein liebgewonnener Anspruch hinzu, immer 120 % Lösungen haben zu wollen – selbst bei Fast Track IT Ansätzen – ist der Cultural Crash schon vorprogrammiert. Spätestens jetzt merkt man, dass man einen kulturellen Wandel braucht – nur wie?



Das ist dann oft der Zeitpunkt, wo jemand aus der Organisation den Pokal gewonnen hat, sich um Kultur und den Wandel zu „kümmern“. Das ist jedoch schwerer als gedacht. Wie wir einen kulturellen Wandel einleiten und umsetzen können, können wir vielleicht noch sagen. Da helfen einen Modelle wie die Kotter’s 8 Phases of Change.



Die Frage nach dem WOHIN sollen wir uns denn hin entwickeln bzw. WAS ist denn jetzt die neue digitale Ziel-Kultur, wird oft nicht beantwortet. Dummerweise ist das genau der wichtige Startpunkt für solch einen Kulturwandel. Hat man es dann noch versäumt, eine digitale Vision und digitale Strategie am Anfang der digitalen Initiative zu beschreiben und vor allem zu kommunizieren, hat man es jetzt umso schwerer. Aber Hauptsache wir haben die technische digitale Lösung stehen!



Die digitale Vision und die Definition der Digitalen Strategie einer Organisation sind extrem wichtig in diesem Kontext. Schließlich geht es hier vor allem darum, den Sense of Urgency (nach Kotter's 8 Phases of Change) zu beschreiben, zu kommunizieren und neue Werte, Normen, Zeichen, Symbole und Rituale für die neue digitale Ziel-Kultur zu kommunizieren - am besten vom Top Management aus. Hier fängt schließlich das Ganze an und nur so kann man sich überhaupt zu etwas Neuem hin entwickeln.



Das ist allerdings leichter gesagt, als getan – das muss man zugeben. Oft ist die Einsicht auf unterschiedlichen Management Ebenen nicht wirklich vorhanden, dass man sich überhaupt ändern muss.



Ist zusätzlich der wirtschaftliche Druck nicht vorhanden, da man ja „gute Zahlen“ schreibt (noch!), haben alle Beteiligten ihr eigenes Bild und Definition von Digitalisierung im Kopf und kommen die Mitarbeiter aus alten traditionellen Denkweisen nicht heraus, kann das eher eine Mission Impossible werden und der Sense of Urgency fehlt völlig! Dies beschreibt auch Herr Sattelberger in diesem Beitrag sehr gut.



https://spielraum.xing.com/2016/07/interview-thomas-sattelberger/?pid=b7237_cnwsl&xing_share=News



Um noch einmal auf die Eingangsfrage zurück zu kommen.



Bei der Digitalisierung geht es eben nicht nur darum, neue technische Konzepte und Lösungen zu entwickeln und den Rest so zu belassen – quasi alter Wein in neuen Schläuchen mit Digitalisierung „Light“.



Es geht vor allem darum, an den Grundwerten der bisherigen Modelle zu rütteln, alte Denkweisen und Strukturen abzuschütteln, neue digitale Geschäftsmodelle / Produkt & Service Strategien zu entwickeln und letztendlich völlig neue Werte und Normen für die digitale Organisation mit der strikten Orientierung am Kunden bzw. an der Community zu definieren – im Grunde also eine digitale Neuerfindung.

 

Um es also kurz zu definieren: Die digitale Strategie beschreibt eben einen gesellschaftlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Wandel (Digitale Revolution) mit der allgegenwärtigen Gestaltung, Nutzung und Herstellung von Informationen, Daten, Produkten und Dienstleistungen in der Gemeinschaft (Community).

 

Was denkt die Community darüber…J?

 

Viele Grüße

Danny

Fintech für die Versicherungs Industrie - oder wie Digital Insurance aussehen kann

Liebe Leser,


Gerade habe ich diesen Blog gesehen.


http://banknxt.com/48332/fintech-1000-shows-not-so-many-insurance-tech-startups-yet/


Wir alle kennen ja schon die Fintechs für die Bankenindustrie. Für die Versicherungsindustrie hat sich bisher kaum etwas getan - bis jetzt.


Nun werden Insurance Techs nicht gleich die ganze Branche massiv verändern und alles neu machen. Aber man kann sich sehr wohl überschaubares und schnelles Geschäft, wie die KFZ Versicherung oder auch die Krankenversicherung hernehmen und einen neuen Ansatz fahren. Lebensversicherungen spielen aktuell kaum eine Rolle und vor allem haben diese eine Laufzeit von 30 Jahren oder mehr. Welche Insurance Tech wird sich diese Schuh anziehen? Wohl keine...


ABER ein Punkt kommt bei der Diskussion zur Digitalisierung immer wieder hoch, wenn ich mit Kollegen darüber rede - man muss Branchenübergreifend denken! Nur in einem Branchen Silo (Versicherung) denken, bringt einen hier nicht weiter. Was meine ich damit? Wir alle kennen wahrscheinlich Begriffe, wie Connected Car oder auch Connected Patient und Smart Home, oder nicht?


Es ist nun kein Geheimnis mehr, dass man KFZ Versicherungen individuell nach der Fahrweise abschließen kann. Hier und da gibt es jetzt schon Versicherer, die Boxen in Autos einbauen und damit individuelle KFZ Versicherungen abhängig von der Fahrweise anbieten. Die Frage ist für mich: Muss ich wirklich eine Extra Box in das Auto einbauen, wenn ich ein Connected Car habe? Wahrscheinlich eher nicht. Da ist es doch besser, wenn ich als Versicherer direkt auf die Daten des Autoherstellers zugreifen kann und die Daten aus dem Connected Car auswerte und nutze.


Viel spannender wird dann noch die Frage, was passiert, wenn autonomes Fahren und Google Car kommen. Kaufen wir dann wirklich noch Autos, wenn die Autos autonom fahren und man Mobility Services via Google & Co buchen können? Autos werden dann auch weiterhin gekauft, wenn auch etwas weniger in den Ballungsgebieten - siehe meinen Blog Local Motors Company. Aber wer versichert dann die selbst fahrenden Autos - der Mobility Service Provider, der Nutzer für die 1 Stunde, die er das Auto braucht...?? Wir wissen es nicht genau. Aber etwas wird sich ändern und die Versicherer müssen sich darauf einstellen!


Einen ähnlichen Ansatz kann man bei Connected Patient anwenden. Wobei hier die Frage sofort hochkommt, ob man kritische Patientendaten bekommen, auswerten und nutzen darf. Auf alle Fälle kann man zumindest in der Schadenabwicklung unterschiedliche Beteiligte in den Prozess automatisiert einbinden. Diesen Use Case werde ich aber noch einmal gesondert beleuchten.


Schauen wir noch kurz in Richtung Immobilienbranche. Hier kommt das nächste Buzzword namens "Smart Home" auf uns zu - oder besser gesagt, es ist schon da. Wenn ich Smart Home in der Gesamtheit zu Hause installiert habe und überall Daten erfassen kann, wem kann man diese zur Verfügung stellen und wohin hat man Verbindungen?


Stellen wir uns einmal folgendes Szenario vor: Herr Müller ist mit dem Auto unterwegs und zu Hause stellt das Haus fest, dass die Küche brennt - warum auch immer. Der erste Unterschied ist hier schon: das Haus stellt es fest - wenn der Leser richtig aufgepasst hat! Wenn das Haus mit Smart Home schon feststellt, dass es brennt, kann es auch gleich eine Meldung an die Feuerwehr, Polizei, Krankenwagen, Hausbesitzer und auch an die Versicherung absenden. Letzteres wäre dann im Sinne von "Achtung, hier passiert gerade ein Schaden!" Für die nähere Schadens- und Ursachenbeurteilung können dann auch Daten vom Smart Home System genutzt werden.


Für die weitere Gebäudeversicherung können diese Daten ebenfalls genutzt werden, um dann eine individuelle Versicherung anbieten zu können, aber auch um zusätzliche Leistungen (Value Added Services) anbieten zu können, Bsp: Beratung, Vorschlag für Smart Home Konzepte, und vieles mehr. In diesem Punkt geht es vor allem darum, ein Stück heraus aus der Versicherungsecke zu kommen und neue branchenübergreifende digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Damit meine ich im Speziellem die sogenannte "Customer Experience" für die Kunden von Versicherungen. Dies geht aber nur dann entsprechend gut, wenn ich als Versicherer eine aaS Strategie fahre und modulare Services / Micro Services etabliere. So kann sich dann der Versicherte individuell seine Versicherung zusammenstellen und seine Daten mit einfließen lassen.


Weitere Anregungen sind gerne willkommen....


Viele Grüße
Danny

Managing the Complexity of Digital Transformations – Or How to Manage and Govern a Multi-Speed IT Environment

by Marc Lankhorst (Bizzdesign) and Danny Weinberger (R+V Allgemeine Versicherung AG)

In the previous blog we wrote about the impact of multi-speed IT on the IT organization and enterprise architecture. Let us now talk about the different options for managing a multi-speed IT approach.

The management and governance of the agile fast track architecture and the stable and robust baseline architecture we discussed previously can be done by various options, which are shown in Figure 1. You might assume that we just talk about a simple two-speed IT approach as mentioned elsewhere, but it is not as easy as it looks.

Figure 1

Why Bi-Modal IT Won’t Work

Many organizations tend to establish a Digital Office function that includes governance for new digital initiatives supported by a dedicated team. That sounds a bit like the bi-modal approach as advocated by Gartner, shown in the picture below. As every approach, this has pros and cons. Separate teams working on separate issues sound like a good idea as each team can concentrate on their specific tasks bringing this forward to the target.

However, it also results in disconnecting the two teams. When establishing two different teams working on two different tasks, the communication between them will suffer, independently from the quality of the communication strategy. Furthermore, the team of the stable baseline might feel disadvantaged in their reputation (being perceived as ‘slow’ and ‘old-fashioned’ compared with digital initiatives), access to resources and budget, and power and influence in the organization. This circumstance often leads to major conflicts between the two teams and the quality of the work may suffer dramatically. 

Furthermore, the bi-modal approach, unfortunately, does not seem to offer a sustainable, long-term solution. It is even found to be incapable of putting forward a potential solution to the simplified agility-stability problem. Moreover, organizations that actually implemented a bi-modal approach had to face harsh consequences, like the formation of artificial silos for products, processes and people, and institutionalizing stagnation by deterring innovation in traditional platforms with the excuse that “if it isn’t broken, don’t fix it”.

Next to this, there is also a major architectural and technological challenge: the stable baseline systems need to be connected to the rapidly changing innovative systems of the new digital business domain, since they often contain core business data. Such systems of record are indispensable but difficult to integrate. Putting this integration and transformation burden on the digital business team may slow them down to an unacceptable pace, whereas the baseline team is already quite busy enough keeping the lights on, and dealing with new rules and regulations. Hence, it appears we need something in between, to bridge both the cultural and the technical differences between a stable baseline world and a rapidly moving digital business world.

Is Tri-Modal the Solution?

A tri-modal approach, as shown in Figure 2, offers a more sophisticated and flexible method than a simple two-speed scenario. This approach considers three different teams: the Pioneers, the Settlers, and the Town Planners. The Pioneers develop the target digital organization enabling innovation and co-creation, using agile techniques and methods. At the other side of the spectrum, the Town Planners represent the baseline , providing stable and robust services to the Pioneers and Settlers. Simultaneously, they manage external service providers via a service integration and management function and add value to the other teams. The Settlers are positioned in the middle and deal with transitions or rather transition architectures, helping the organization industrialize and personalize the target services, systems, and applications to fit with the baseline architecture, and to gradually transform that baseline architecture to accommodate the new digital business needs. They also ensure a better management of workflow and communication as it proceeds from one level to the next. 

Figure 2

Towards a Cellular Structure

Evolving the tri-modal approach results in a cellular structure (Figure 3), where each team (or rather a team member of one such team) supports the teams above, fulfilling their objectives and thus being involved in the daily business of this team. Different teams are responsible for different parts of the IT, some focused on stable baseline functionality, some on advanced digital capabilities, and some in between. Applying DevOps practices implies that each team is fully responsible for building and running their part of the IT. Communication between teams happens on a daily basis at the ‘shop floor’, and necessary decisions across teams can be made quickly and efficiently. Furthermore, relevant stakeholders from business and IT can smoothly be integrated into the team work, contributing their views and providing strategic and tactical guidance when needed. Enterprise architects are one such group of stakeholders, tasked to ensure that the teams’ efforts and results are aligned with the organization’s digital strategy and medium- to long-term goals.

Figure 3