Die Digitale Community entwickelt ihre Autos selbst. Ändert sich die Architekturwelt dabei?

Die digitale Community entwickelt und baut ihre Autos in Zukunft weitestgehend selbst. Wie beeinflusst das die Automobilunternehmen und das Architektur Team?

Aktuell gibt es einige Diskussionen mit Kunden rund um digitale Strategien, den Einfluss auf Geschäftsstrategien und Modellen und die Rolle von Enterprise Architecture dabei. Im Rahmen dieser Diskussionen sehe ich es jedoch immer wieder, dass Dinge, wie Mobile Strategy, Apps und digitale Plattformen in den Vordergrund gestellt werden. Ja, das sind alles wichtige Themen, die man auch angehen und umsetzen muss. Wie sieht allerdings eine digitale Geschäfts- und IT Strategie aus und welchen fachlichen Mehrwert liefert die IT und das Architektur Team am Ende des Tages?

In den letzten Tagen bin ich auf dieses Unternehmen gestoßen, Local Motors Company. https://localmotors.com/. In diesem Unternehmen designed und entwickelt eine globale Community die Autos, die sie aktuell haben will oder sich demnächst wünscht. Danach kann man in eine Local Factory gehen und sich das Auto mit einem 3D Drucker drucken lassen. Ein Minderaufwand an Montage komplettiert das Ganze dann noch. Das Unternehmen selbst stellt „nur“ den Rahmen zur Verfügung, stellt strategische Partnerschaften sicher und initiiert Projekte und Design Wettbewerbe für die Community. Sieht so ein Automobilkonzern der Zukunft aus?

Mit Sicherheit ist Local Motors im Moment kein Konkurrent für VW, Mercedes, BMW & Co, hätte allerdings durchaus das Potential dazu. Der Einfluss dieses Konzeptes auf die traditionelle Automobilindustrie ist jedoch enorm. Was glauben die Leser dieses Blogs? Haben wir bei dem Konzept von Local Motors lange Supply Chains mit komplexen Abhängigkeiten und Risiken? Wahrscheinlich nein. Benötigen wir dazu grosse Car Factories, die mehr oder weniger zentral Autos produzieren? Auch hier wahrscheinlich ein grosses Nein. Nebenbei erwähnt: Dezentralisierung scheint nicht nur hier im Gange zu sein. Auch in der Energieversorgung geht schon seit vielen Jahren der Trend hin zur dezentralen Energieversorgung mit intelligenten Smart Home Konzepten.

Wenn ich mich mit Vertretern der traditionellen Automobilindustrie unterhalte, kommen oft Themen zur Sprache, wie Application Modernization, digitale Zielarchitekturen und Fähigkeiten, Cost Transparency / Reduction & Connected Car, etc – um nur Einige zu nennen. Gleichzeitig versuchen die Unternehmen direkt den Kunden anzusprechen, was die Händler stärker ins Hintertreffen geraten lässt. Den Unmut der Händler kann man sich vorstellen und manchmal schon jetzt erkennen.

Jetzt stellen wir uns einmal vor, ein traditionelles Automobilunternehmen geht einen ähnlichen Weg, wie Local Motors. Was würde dies ungefähr bedeuten?

Die kreativen Designer des Unternehmens könnten stärker in die Moderatoren- und Governancerolle hineingehen und Designs vorschlagen und begleiten oder auch Wettbewerbe für die Community initiieren. Sie werden mit Sicherheit eine aktive Rolle spielen. Allerdings werden grosse Teile von der Community getragen und entschieden. Im Grunde ist dies die ideale Plattform, um mit den Endkunden direkt in Kontakt zu treten und Rückmeldungen direkt und zeitnah zu erhalten.

Der Entwicklungsprozess von neuen Modellen bis hin zur Markreife, der bisher Jahre dauert und eine Vielzahl an Designern und Ingenieuren benötigt, kann unter diesem Ansatz in wenigen Wochen oder maximal Monaten von Statten gehen. Auch die Ingenieure können weiterhin eine aktive Rolle in diesem Zusammenhang spielen. Jedoch werden Sie stärker standardisierte Elemente aus ihrem Baukasten zur Verfügung stellen, die die Community dann nach Bedarf verwendet und kombiniert, um ihr individuelles Auto zu drucken. Sie müssen aber auch zulassen, dass völlig fremde Elemente für dieses Auto ebenfalls funktionieren. In Folge dessen, gehen sie auch in eine stärke Moderatoren-, Standardisierungs- und Governance Rolle hinein.

Das Community Mitglied kauft dann später kein Auto beim Händler, was vorher in einer Car Factory produziert wurde. Das Mitglied kann entweder sein Auto, eines der Projektautos oder die des Automobilunternehmens vor Ort in einer Local Factory „drucken und montieren“ lassen, und das für ein überschaubaren Preis. Lange Liefer- und Produktionsketten existieren in diesem Szenario kaum bis gar nicht. Der bisherige Autohändler kann dabei in die Rolle der Local Factory hineingehen und somit den Kontakt zum Kunden intensivieren und sein Geschäftsmodell erweitern. Es ist auch durchaus möglich, dass sich eine lokale Community rund um diese Local Factory bilden kann, die wiederum unabhängig Modelle und Konzepte entwickelt und umsetzt.

Im Aftersales Bereich kann für eine Reparatur notwendige Ersatzteile einfach vor Ort gedruckt und montiert werden. Eine lange und kostenintensive Produktion, Lagerhaltung von Ersatzteilen in Zentrallagern und Anfahrtswege- bzw. Zeiten fallen auch hier weg. Selbst für Oldtimer könnten dann noch Ersatzteile gedruckt werden, die man im Moment nicht erhalten kann. Die positive Kundenerfahrung kann man hier schon erahnen. Dabei kommt in mir gleich eine weitere Frage hoch. Gibt es in Zukunft überhaupt noch Oldtimer? Müssen dann überhaupt noch komplett neue Autos nach ein paar Jahren gekauft werden und spielt das Alter eines Autos dann noch eine Rolle? Im Grunde kann man doch dann Ersatzteile drucken und sein Auto permanent runderneuern oder abändern, je nach Bedarf und Wunsch. Wie sähen dann wohl ein Car Lifecycle Management, geschweige denn Garantie, Kulanz und der Preis eines Autos oder eines Ersatzteiles aus?

Ich könnte jetzt noch weitere Punkte beschreiben. Aber bleiben wir einmal kurz hier stehen und fragen uns Folgendes. Wenn wir schon solche gravierenden Änderungen im fachlichem Umfeld haben, was bedeutet dies dann erst aus architektonischer Sicht und für das Architektur Team?

Eines dürfte schon jetzt klar sein, komplexe Produktentwicklungs-, Produktions- und Lieferketten und Prozesse mit Abhängigkeiten existieren hier kaum noch, oder auch gar nicht. Folglich müssen auch keine komplizierten Unternehmens- und IT Architekturen für diese Bereiche entwickelt und dokumentiert werden. Wenn überhaupt noch, dann ganz rudimentär und auf eine Community zugeschnitten. Den Effekt auf die Kostenstruktur für das Unternehmen und die IT erwähne ich hier noch nicht einmal.

Da ich schon von einer Community sprach, was bedeuten dann eigentlich die Begriffe „Unternehmensarchitektur“, „Kunde“ und „Produkt“ (im Moment ein Auto) für das Architektur Team und für das Unternehmen?

Das Architektur Management wird sich unter diesem Gesichtspunkt wohl kaum noch auf das traditionelle Unternehmen und dessen Architektur alleine beziehen. Die Community, sprich Kunde, Partner, Lieferanten oder auch Konkurrenten sind Teil der gesamten Architekturbetrachtung und wirken aktiv an der Entwicklung der Architektur mit. Damit muss das Architektur Team auch erst einmal umgehen lernen und akzeptieren, Aufgaben auszulagern oder sogar einen Service Katalog anzubieten – die Frage ist dann an wen.

Wer ist dann eigentlich der „Kunde“ für das Architektur Team? In diesem Szenario steht das Architektur Team plötzlich vor der Tür der Endkunden, ist Teil der neuen Business Value Chain, bietet Services an, wirkt bei der Entwicklung von Business Modellen aktiv mit und verändert auch gemeinsam mit der Community die notwendige Architektur.

Die Herausforderungen an die Architektur Organisation, das Team, deren Fähigkeiten und Wissen werden entsprechend anders gelagert sein. Es geht viel stärker darum, sich Business Knowhow anzueignen, den Business Value ihrer Architektur und ihres Handelns in den Vordergrund zu stellen und dafür zu sorgen, die gesamte Architektur zu steuern und Standards zu definieren, die Community weit Gültigkeit haben, und die Community ein Stück weit zu begleiten. Langwieriges Modellieren und Dokumentieren von komplexen Architekturen, eine „Massenproduktion“ von Artefakten (oder auch Datengräbern) spielen für das Architektur Team kaum noch eine Rolle – das übernimmt teilweise auch die Community. Das Architektur Team muss dann „nur“ dafür sorgen, den Gesamtüberblick zu behalten, entsprechend zu steuern, und in der Lage zu sein, Analysen kundengerecht bereit zu stellen.

Die Frage nach dem „Produkt“ stellt sich jetzt allerdings auch noch. Wenn wir unter Umständen keine Autos mehr kaufen müssen, weil wir sie permanent erneuern und ändern können, was ist dann noch ein Produkt für das Unternehmen und das Architektur Team? Ist das noch ein Auto im traditionellen Sinne, oder reden wir hier zusätzlich auch von Intellectual Property? Wenn ja, wer ist Eigentümer vom Intellectual Property und deren Daten und was ist ein Preis dafür, wenn ich teilweise an der Entwicklung mitwirke?

Das Architektur Team ist also angehalten, ein umfassendes Datenmodell zu definieren und muss ebenfalls in der Lage sein die Daten und Informationen der gesamten Community zu verwalten, zu schützen, bereitzustellen und zu integrieren und der Community – je nach Bedarf – jederzeit und überall zu Verfügung zu stellen. Das Ganze muss dann natürlich noch funktionieren, wenn Millionen von Community Mitgliedern unterschiedlichste Tools und Standards verwenden, um sich am gesamten Prozess zu beteiligen.

Daten und Informationen werden also noch stärker ein „hohes Gut“ für das Unternehmen sein, als jetzt schon. Wer hier in der Hauptrolle ist, eine Plattform und ein intelligentes Architektur Management, Standards bereitstellt und gleichzeitig Business Value Chains mitgestaltet, dem wird eine tragende Rolle im Unternehmen zu Teil – Architektur Team.

Dies ist mit Sicherheit nur ein kleines Szenario und ich habe auch nicht den Anspruch der Perfektion oder Vollständigkeit. Aber jeder kennt doch den Begriff, der oft im Zusammenhang mit Enterprise Architecture genannt wird: Business and IT Alignment. In diesem Szenario kann man den Begriff ersatzlos streichen und dafür folgendes sagen: IT is part of the business. Das passt doch viel besser unter diesem Umständen.

Eines noch kurz zum Schluss. Ich habe mich in diesem Szenario auf die Automobilindustrie fokussiert. Unter dem folgendem Link finden Sie ein weiteres Beispiel, allerdings aus der Bauindustrie. http://www.yhbm.com/index.php?siteid=3

Wie sieht wohl ein Szenario aus, wenn man in naher Zukunft, wie jetzt schon in China, ein Haus einfach einmal drucken kann und binnen Tagen aufbaut? Wir können gerne darüber diskutieren.

You are in the driver seat, Architecture Team!

Enterprise Architecture’s New Clothes – How Digital is causing enterprise architects to look at themselves in the mirror.

Digital as a trend is continuing its inexorable march into the enterprise, a fact that hat has not escaped the attention of many CIOs. According to the latest CSC CIO survey a large proportion of CIOs are investing in new technologies to drive business innovation forward in their organizations.

However, in working with our clients, we are finding that the issue of using new technologies is only part of the story. To become truly digital organizations and fully exploit new technologies and outside-in forces they also have to change how their IT organization is organized, including ITs (increasingly blurring) relationship with the rest of the organization.

One group that is heavily affected by any digital transformation is the enterprise architect (EA) group. Although this group is often in a unique position to push any digital agenda, spanning as it does business and IT silos, it itself needs to rethink its role in a digital future.

But how does the EA group need to change? Let’s look at some of these in more detail.

Rethink mapping and reporting. One of the classic activities of an EA group is to catalogue the relationships between existing process, application and infrastructure. These maps allow “what if” scenarios to be analyzed leading to reduced risk and better predictability when making changes. However, in a digital landscape the traditional “entities” of such a mapping (processes, applications and infrastructure) start to make little sense. Instead these are replaced with small grained mobile Apps, (micro)services. APIs, business processes that extend across enterprise boundaries as well as infrastructure and software that are rented from external cloud providers “as a service”. This means that EA group have to rethink how they will capture this information and also how to analyze it and act upon the results.

Embrace outside-in. Typically EA functions in the past have accepted the mantra of “business drives IT decisions”. However, the continual pressure from outside-in forces and the disruptive potential of new technologies will mean that EA – in its unique position of bridging business and IT – will have to become proactive in saying how technology can improve business. This can be in the areas of incremental improvement or even in identifying new business models. As such, EA will need to become more outward looking and consequently more business oriented and end-customer focused. In addition they will have to redefine the central enterprise architecture to take advantage of new technologies and techniques as well as deciding between what should be delivered as-a-service from external providers and all that implies. This involves not only defining technical measures and standards, but also organization, processes and governance.

Look across boundaries. Gaining advantage from digital often means going across boundaries. These could be the boundaries between business silos or even the boundaries that an enterprise traditionally considers itself to have. Digital processes are both focused on value chains and are automated. They use the resources, be they information or capabilities, from different business units to achieve business goals. Using open APIs, internal business processes can collaborate with processes used by other enterprises. Again EA groups need to be aware of and plan for what is happening – and can potentially happen - outside their usual, internally focused, remits

Focus on the customer. A major part of any digital initiative is to improve the focus on the customer. Traditionally EA functions have been concerned with internal processes. However, this sea change in focus means that EA needs to start looking at how the customer interacts with the enterprise. It needs to identify how this can be improved though new technology, automation or process reengineering and also through using new techniques such as customer journey modelling and design thinking approaches.

In conclusion, Digital is not just something that EA needs to advise business on. It is something that demands, somewhat significant, changes in how an EA group itself functions. 

Authors: Andrew Doble, Danny Weinberger